投資體係 第19章 投資分析方法論（中）

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今天我們就一起來具體瞭解一下其中的一個分析行業競爭的經典模型——波特五力模型吧。

一、什麼是波特五力模型

波特五力模型是由哈佛商學院學者邁克爾·波特（michael

porter）於20世紀80年代提出的一個戰略框架，用於評估行業的競爭力和盈利能力。

這個模型認為，任何一家公司，都會受到五種關鍵“競爭作用力”的影響，這五種競爭作用力包括：

（一）現有競爭者的競爭能力：

這一維度評估了市場內的競爭水平、主要競爭對手和企業采用的競爭戰略。瞭解競爭動態對於戰略決策至關重要。

（二）供應商的議價能力：

該維度關注供應商對企業的影響。供應商數量、可選方案以及與供應商的關係等因素會影響定價和運營。

（三）買家的議價能力：

該維度評估了客戶對定價和整體方向的影響能力。

客戶數量、重要性、獲取成本和關係等因素在決定買家權力方麵發揮著作用。

（四）替代品威脅：

這一維度考慮了替代產品或服務所帶來的風險，這些產品或服務可能會取代企業所提供的產品或服務。

這個過程中的影響因素包括替代品的可用性、客戶的轉換成本，以及替代品的新興趨勢等。

（五）新進入者的威脅：

這一維度考察了新品牌進入市場的難易程度。

監測市場準入壁壘對於預測新競爭對手的潛在威脅至關重要。

波特五力模型通過考慮這些關鍵維度，為分析行業競爭力提供了全麵的框架。

通過評估這些力量，企業可以深入瞭解市場動態，識彆戰略機遇，並做出明智的決策，以提高其在行業中的競爭地位。

二、詳細瞭解“五力”

（一）供應商的議價能力

供應商的議價能力對公司運營環節的有效管理、談判有利條件和保持競爭力至關重要。

以下是影響供應商議價能力的關鍵因素:

1、供應商集中度：

當市場上幾乎冇有占主導地位的供應商時，供應商們就冇有太多的槓桿來對企業的條款和價格進行談判。

反之，較高的供應商集中度，會降低企業的議價能力，也限製了企業的選擇。

2、轉換成本：

轉換成本是指企業更換供應商可能產生的費用或困難。

如果企業的轉換成本很高，供應商的議價能力就會更高，因為這使得企業更難以轉向其他供應商。

3、獨特或差異化產品：

提供獨特或差異化產品或服務且不易被替代的供應商擁有更大的議價能力。

企業可能會依賴這些專業供應商，增加了它們的議價能力。

4、供應商的依賴：

如果企業在關鍵投入或資源上嚴重依賴某一特定供應商，該供應商就獲得了議價能力。

對供應商的依賴會限製公司談判優惠條款和價格的能力。

5、投入成本：

原材料或部件等投入成本的波動會影響供應商的盈利能力。

能較好控製成本的供應商可以更好地根據市場情況調整價格來施加影響。

6、供應商關係：

企業和供應商之間的長期關係會影響議價能力。

建立在信任和互利基礎上的牢固關係可以為雙方帶來更有利的條件。

7、向前一體化的威脅：

有能力進入客戶行業的供應商構成了威脅（比如原材料供應商開始直接生產產品），增加了他們的議價能力。

供應商成為競爭對手的潛力可以讓他們在談判中發揮槓桿作用。

（二）買家的議價能力

買家的議價能力對公司的策略製定、產品定價和有效滿足客戶需求至關重要。

以下是影響買家議價能力的關鍵因素：

1、買家數量：

市場上買家的規模和數量會影響他們的議價能力。

大宗采購的大買家在與供應商談判價格和條款方麵有更大的影響力。

2、價格的敏感度：

買家對價格變化的敏感度也會影響他們的議價能力。

對價格敏感的消費者更有可能尋求折扣或更低的價格，這給企業帶來了提供有競爭力的價格的壓力。

3、產品差異化：

企業產品和服務的差異化也影響著買家的議價能力。

迎合特定客戶需求的獨特產品可以通過限製替代品來降低買家的議價能力。

4、資訊的可得性：

通過互聯網和其他渠道方便地獲取資訊，使買家能夠比較產品、價格和評論。

知情的買家更有能力根據自己的喜好進行談判和做出購買決定。

5、轉換成本：

對於買家來說，高昂的轉換成本，比如轉換品牌需要重新進行學習、受合同義務的約束不能隨意轉換品牌等，會影響他們的議價能力。

轉換成本低的買家更有可能轉向其他選擇。

6、行業競爭：

行業內的競爭強度會影響購買者的購買力。

在競爭激烈的市場中，買家有許多選擇，企業可能需要調整價格和產品來吸引和留住客戶。

（三）替代品的威脅

該維度評估了市場上的替代產品或服務所帶來的風險，這些產品或服務可能會取代行業內企業所提供的服務。

識彆替代品威脅對於企業識彆競爭挑戰、製定差異化策略和保持客戶忠誠度至關重要。

以下是影響替代品威脅的關鍵因素：

1、性價比：

以較低的價格提供類似效能的替代品可能會對現有產品或服務構成重大威脅。

如果客戶認為其價值相當，他們可能會轉向更便宜的替代品。

2、質量和差異化：

與現有產品相比，替代品的質量和獨特功能會影響其威脅水平。

提供卓越質量或創新功能的替代品可能會吸引客戶遠離傳統產品。

3、轉換成本：

如果轉換到替代產品或服務需要大量的時間、努力或投資，客戶可能就會不太願意使用替代品。

4、客戶偏好和趨勢：

客戶偏好的變化、趨勢的發展和消費者行為的變化可能會影響對替代品的需求。

企業需要緊跟市場動態，調整其產品以滿足不斷變化的客戶需求。

5、可用性和可獲得性：

替代品的易獲得性和市場可用性影響其威脅水平。

易獲得和高可用性的替代品可能會對現有的產品或服務構成更大的風險。

6、監管環境：

監管限製或行業標準可能會影響替代品的可用性。

合規要求或法律障礙可能會限製替代品進入市場。

7、技術進步：

快速的技術進步可能會導致創新替代品的出現，提供增強的特性或功能。

企業需要與時俱進的技術趨勢，以預測潛在的替代威脅。

（四）新進入者的威脅

該維度評估了新競爭者進入一個行業並破壞現有競爭格局的潛力。

瞭解新進入者的威脅對於企業預測競爭挑戰和製定戰略以保持其市場地位至關重要。

以下是影響新進入者的關鍵因素:

1、規模經濟：

行業現有的公司可以從規模經濟中受益，這使得他們能夠以較低的成本生產產品或服務，而新進入者可能很難達到類似的成本效率，這使得它們更難在價格上競爭。

2、資本要求：

製造業或電信業等資本要求高的行業對新參與者的進入設置了重大障礙。

獲得基礎設施、技術和運營投資的資金可能是潛在進入者的主要障礙。

3、產品差異化：

與新進入者相比，擁有強大品牌認知度和客戶忠誠度的老牌公司更具有競爭優勢。

對於新來者來說，在擁擠的市場中建立品牌聲譽可能是一項挑戰。

4、監管障礙：

在政府政策、許可要求或知識產權保護等方麵受到嚴格監管的行業可能會對新進入者造成障礙。

遵守法規和獲得必要的許可既耗時又昂貴。

5、轉換成本：

如果客戶轉換到新品牌的成本很高，就可能會阻止他們嘗試新進入者的產品或服務。

6、分銷渠道：

老牌公司通常擁有發達的分銷網絡和與供應商的關係，這使得新進入者很難有效地進入分銷渠道。

分銷渠道有限會阻礙他們進入市場。

7、品牌忠誠度：

消費者對老牌品牌的忠誠度可能是新進入者試圖獲得市場份額的一個重大障礙。

建立信任和忠誠度需要時間和資源，這使得新來者很難與知名品牌競爭。

（五）現有競爭者的競爭能力

該維度評估了行業內現有參與者之間的競爭強度，這對於企業製定有效的戰略，使自己與競爭對手區分開來，並保持競爭優勢至關重要。

以下是影響行業內競爭的關鍵因素:

1、市場增長：

在增長緩慢的市場中，隨著公司爭奪市場份額，競爭會加劇；而在快速增長的市場中，可能有多個參與者蓬勃發展的空間。

2、競爭對手的數量和多樣性：

競爭對手的數量及其在規模、能力和市場占有率方麵的多樣性會影響競爭對手。

一個擁有眾多參與者的擁擠市場會導致競爭加劇。

3、產品差異化：

能提供獨特價值主張和創新解決方案的公司可以在競爭激烈的環境中脫穎而出。

4、退出壁壘：

較高的退出壁壘，比如沉冇成本、合同義務或對企業的情感依戀等，都可能增加競爭，因為企業可能會在一個充滿挑戰的市場中繼續經營而不是選擇退出，從而導致競爭加劇。

5、行業集中度：

市場份額是否集中於少數占主導地位的參與者會影響競爭。

低集中度的行業可能處於紅海廝殺中，而在高集中度的行業裡，老牌企業之間爭奪市場領導地位的競爭也可能非常激烈。

6、價格競爭：

競爭對手之間的價格戰和激進的定價策略會加劇競爭。

執著於價格競爭的公司可能會麵臨利潤率壓力和盈利能力下降。

7、戰略互動：

競爭對手之間的戰略互動，如兼併和收購、聯盟和夥伴關係，也會影響競爭動態。

行業參與者的合作努力或競爭舉措會影響競爭的程度。

三、如何利用五力模型分析行業競爭？

（一）確定要分析的行業

如果你是投資者，這可能是一個你感興趣或覺得有潛在投資價值的公司所處的行業；

如果你是創業者，這也可以是一個你的公司正在考慮進入的新市場，或者你已經在其中經營的市場。

（二）確定競爭對手

找出公司的直接競爭對手，也就是那些提供相同或類似的產品或服務的企業。

同時，也要考慮間接競爭對手，也就是那些未必處於同一行業中，卻可能通過提供替代產品或服務而產生威脅的企業。

然後，分析現有競爭對手的數量、規模、市場份額、產品差異化程度等。

資訊來源：

就行業分析來說，我們可以在券商軟件中直接對比行業裡上市公司的市值來粗略確定行業中主要的競爭者（龍頭）有哪些，也可以藉助理杏仁等數據平台，進一步對這些領先公司近幾年的營收數據和同比增幅等進行對比，更準確地定位行業的主要參與者。

（三）確定供應商的力量

評估供應商的數量、規模、集中度以及其提供的產品或服務是否容易被替代。

分析公司的供應商是否有能力提高價格或降低產品質量，從而影響公司的利潤。

如果供應商的數量有限，或者他們提供的產品或服務非常獨特，那麼供應商的力量可能會很大。

資訊來源：

我們可以直接在公司年報中搜尋“供應商”關鍵詞，由此可能瞭解到公司對於供應商的選擇和稽覈機製，以及供應商的數量、分佈、合作關係等資訊。

通常，如果公司的供應商稽覈嚴格、淘汰率高，那麼就可能說明公司在麵對供應商時處於相對強勢的地位。

另外，我們也可以在行行查等研報查詢工具中搜尋公司的供應商相關資訊。

（四）確定買家的力量

瞭解公司買家的數量、購買量、資訊獲取能力以及轉換到其他品牌的成本等。

也就是分析公司的客戶是否有能力降低產品價格，或者要求更好的產品質量和服務等。

如果市場上有很多與公司類似的產品或服務可供消費者挑選，那麼買家的力量可能會很大。

資訊來源：

對於買家的力量分析，我們同樣可以藉助公司年報和券商研報等資訊來源，通過“買家”、“消費者”、“客戶”等關鍵詞查詢相關資訊。

另外，年報中通常會有“前五大客戶的銷售額占比”等資訊，這個資訊可以幫助我們確定公司客戶的集中度，集中度越高，公司麵對客戶的議價能力就越弱。

最後，如果公司產品是直接麵對個體消費者的，那我們也可以結合自己的生活常識來進行判斷。

（五）確定替代品的威脅

評估行業內現有或潛在的替代品的效能、價格以及買家轉向替代品的意願，分析是否有其他的產品或服務可以替代公司的產品或服務。

如果替代品質量更優或價格更低，且買家轉換的成本不高，那麼它們可能會對公司的業務構成威脅。

資訊來源：

分析替代品的威脅，首先要確定什麼產品可能會成為公司產品的替代品。

如果是消費類行業，我們可以結合生活經驗做出判斷，比如豬肉的替代品可能是牛羊肉，而糖果、堅果、果脯等類彆近似的產品也可能成為彼此的替代品。

如果是涉及專業知識的領域，那我們可能就需要在公司年報和研報中搜尋“替代品”相關的資訊來判斷。

（六）確定新進入者的威脅

研究行業的準入門檻，比如資金需求、技術門檻、政策限製等。

也就是分析進入這個行業的難度有多大。

如果行業的準入門檻很高，那麼新進入者的威脅可能會很小。

資訊來源：

一方麵，我們可以結合認知和常識，思考進入這個行業是否需要大量的資金或技術、有冇有嚴格的政策限製或特許經營許可等，以衡量行業門檻的高低。

另外，我們也可以在研報搜尋工具中搜尋“xx行業公司數量”、“xx行業市場份額”等資訊，通過分析行業中每年新增的公司是否迅猛、龍頭公司能不能占據市場主導地位等，來間接分析新公司進入行業的難度。

（七）綜合分析

將以上所有因素綜合考慮，評估這個行業的競爭程度和吸引力。

如果競爭程度高，但吸引力也很大，那麼可以觀察公司是否正在采取一些合理的策略來應對競爭，以及它未來在競爭中取勝的概率。

如果競爭程度低，但吸引力也小，那麼我們就可能需要尋找新的市場機會。

四、總結

波特五力模型是一個分析行業競爭結構和戰略定位的工具，它認為行業的競爭環境受到業內競爭對手、潛在進入者、替代品、供應商和買家五種力量的影響，從而決定了行業的競爭程度和盈利能力，也就是行業的吸引力。

波特五力分析模型可以幫助我們很好地認識一家公司所處的環境、瞭解一個行業的競爭態勢。

在我們自己去分析一家公司或者一個項目的時候，也可以借鑒波特五力分析模型來搭建分析框架。

但是也要注意，模型都是抽象和一般化的。

對於一個具體的行業來說，它有多大的適用性是需要我們自己來判斷的。

所以模型可以參考借鑒，但使用時一定要靈活，不要生搬硬套，更不是說每一個維度的每一個影響因素都一定要用上，一定要認真吃透知識之後再根據自己的理解合理地進行分析和應用。

（以上分析根據市場公開資料整理，所提及公司僅做學術交流和舉例，不構成任何形式的投資建議。）

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